2005中国家电行业十大新锐人物

——科龙电器董事长汤业国

校友小档案：汤业国教授，1983年7月考入山东经济学院会计专业学习，1987年9月本科毕业并获学士学位，毕业后按国家分配入山东大学任教，后入天津财经学院攻读硕士研究生，1992年受聘为山东大学最年轻的副教授之一。1997年底加盟青岛海信电器股份有限公司，担任股份公司(海信集团核心企业)副总经理兼总会计师职务，1999年升任公司总经理至2003年。后历任海信集团有限公司副总裁、青岛海信空调有限公司总经理、董事长；2005年9月受聘任广东科龙电器股份（集团）有限公司总裁，2006年6月任广东科龙电器股份（集团）有限公司董事长。

校友荣誉：2000年获誉“中国首届‘金鼎奖’杰出总经理”；2001年获“全国优秀环境科技实业家”荣誉称号，并荣登2001年《智囊》第一期封面人物；2002年，荣获“2002年度中国家电十大风云人物”；2003年获“青岛市优秀企业家”、“青岛市百名优秀引进人才”；2004年获“青岛市拔尖人才”；2005年荣誉“2005中国家电行业十大新锐人物”、“2005鲁商家电及IT行业年度人物”、“2005山东十大财经风云人物提名奖”。

投身教育　卓有成就

　　1983年7月，汤业国考入山东经济学院会计系，在校期间表现突出，成绩优秀。

1987年7月毕业后，服从国家需要分配入山东大学任教。汤业国不满足个人的现状，不断提升自己，于1992考入天津财经学院硕士研究生，就读研究生。

在山东大学10年的教学生涯中，孜孜钻研，认真研修，教学水平提高迅速，博得领导、同事和学生的好评，几次被评为“山东大学优秀青年教师”；汤业国在强化教书育人的同时，致力于学科建设，从山东大学建立会计本科专业，到1994年成立会计系，汤业国一致是领军人物；在科研方面，一直是汤业国的重要精力所在，先后独自撰写出版《现代企业流动资金管理》、《两全分离与会计改革研究》、《论企业管理的财务模式》、《成本会计》等在学术界有较大影响的专著，以及会计教材10余本，全国著名会计学家阎达五教授、于玉林教授对这些专著都有极高的评价。在全国会计权威专业刊物《会计研究》、《财务与会计》、《财政研究》等刊物上发表论文7篇，在其他省级刊物如《财会通讯》等刊物上发表论文30余篇。

正是在会计学的教学、科研、学科建设等方面表现出了较好的发展前途，在开始实行破格提拔教授之初，汤业国在本科毕业5年后的1992年破格受聘为山东大学经管学院最年轻的副教授之一。

初入商界大获全胜

　　1997年底，青岛海信电器股份有限公司“三顾茅庐”力邀汤业国加盟、担任股份公司（海信集团核心企业）副总经理兼总会计师职务。10年专业教学和研究的经历，同时有着丰富的经营管理理论体系，使得他在商界游刃有余，当年盘活资金20000余万，控制成本17000余万，市场占有率提高了4个百分点。

　　汤业国的管理能力得到了海信集团领导的赏识，很快其角色再次发生变化。1999年年仅37岁的汤业国升任海信电器这一中国著名上市公司的总经理，成为彩电行业最年轻的总经理，因为当时四川长虹的倪润峰、康佳的陈伟荣、TCL的李东生都已是年逾半百的领衔人物。

　　上任后，他以高瞻远瞩的战略思路提出“零库存”计划经营管理模式，在激烈的彩电价格战中使公司的效益坚挺攀升，为此他业获得了不少荣誉，2000年，汤业国获誉“中国首届‘金鼎奖’杰出总经理”，2001年获“全国优秀环境科技实业家”荣誉称号，并荣登2001年《智囊》第一期封面人物。

　　然而并不满足成绩的汤业国保持着一贯的低调，其个人工作作风与海信集团总体低调做事的文化非常一致，与同行的企业领导相比，汤业国的出镜率很低。

然而好戏还在后面，汤业国进入海信集团后就一直在不断地挑战自己，并且取得了一个又一个的成功。

“曙光计划”战绩骄人

　　汤业国出任海信电器总经理后不久，连年的价格战加上彩电市场日趋饱和，使得家电业在2000年下半年开始陷入低谷，而2001年当时的彩电“老二”康佳由于农村战略的失败甚至出现了7亿多元的亏损，海信的日子当时也不好过。

　　一时间，“彩电行业不行了，将成为夕阳产业”的论调甚嚣尘上。对此上任不久的汤业国给予坚决地回击。他斩钉截铁地表示，“彩电行业依然大有前途。”

　　汤业国认为，一个产业有没有前途，关键看两点：一是有没有更新的技术，可以“供给”；二是有没有较大的市场，即有没有“需求”。

　　先看技术。传统的电视走到超平、纯平，似乎已到尽头。但是，如今背投、等离子、互动电视，又将彩电业带进一个新领域，而且技术都达到相当的高度，电视的质量、设计理念都有了较大的变化。

　　再说市场。我国目前有1亿城市家庭，3亿农村家庭。城市家庭都有彩电，但除旧的要更新外，“一户多机”现象也在日益普遍，新婚家庭也要购买新彩电。在农村，目前至少1/3的家庭没有彩电(约1亿户)，考虑到购买力不足的因素，假设这1亿户在10年内购买彩电，每年也有约1000万台的需求。此外，加入WTO后，我国出口彩电数量大增，最近，业界甚至感到了彩色显像管紧缺的压力。

　　汤业国还表示，因为价格战原因，国内彩电价格是世界上最低的，比第二低的国家还低20%。因此，我国的彩电在全世界范围内都具有竞争力，这种全球大市场的格局，使我国的彩电业依然前景广阔。

　　而当时很多彩电企业也开始探索新技术和新产品，彩电行业“龙头”四川长虹将未来押在了背投产品和海外市场，而创维等很多企业还在操作停产“逐行电视”的概念，而汤业国2002年10月已经开始将目光瞄向了更有前途的等离子电视，实践证明这一步是何等重要和正确。

　　汤业国当时就语出惊人，称“背投产品只是一种常规产品，各厂家在背投产品上的竞争仍然只是一种低层次的价格竞争。海信也有背投产品，在技术上也是领先的，不过我们只是将它作为一种常规产品来卖的。”

　　2002年，在汤业国的率领下，海信电器不仅确立了国内彩电业技术领跑者的权威地位，而且营造出国际市场遍地开花的良好局面。正是依靠如此骄人业绩，汤也入选“2002年度中国家电十大风云人物”。

　　按照CRT电视的销量排名，当时的海信在国内只能排在第五位，要想取得突破必须在新技术的使用上取得优势，汤业国在等离子方面一开始就将目标瞄向了日本的富士通、东芝和韩国的三星、LG等平板电视巨头，2003年在中国市场开创了一系列第一。

　　2003年2月19日，海信率先掀起等离子普及风暴，将42英寸16∶9等离子的价格从5万元左右下降至3万元以内，4月5日汤业国在青岛海信大厦宣布启动“曙光计划”核心内容共分四个主要方面：一是在3年内投入10亿元用于等离子、液晶等高端产品的生产研发；二是在目前2个等离子实验室的基础上，到年底再组建完成一个亚洲最先进的等离子、液晶实验室，开发从42英寸至63英寸的数字高清等离子产品；三是在目前等离子、液晶60多人的研发队伍基础上，积极引进国际等离子、液晶技术专家，到年底形成专家、博士领衔的百人研发团；四是在现有产能30万台等离子的基础上，年底建成亚洲最先进的等离子、液晶平板电视生产基地，争取到2005年海信等离子、液晶产能达到100万台，同时满足国内和国外两大市场。

　　汤业国表示，通过“曙光计划”，海信的长期目标是对等离子、液晶产品进行战略性投入和发展，并借此让海信成为中国乃至世界最大的等离子、液晶等平板电视生产企业之一；短期目标则是在2003年海信夺得当年10万台市场份额的20%。汤业国认为，要达到这个目的必须有两个条件：自主掌握核心技术和大规模生产。“曙光计划”就是为这两个条件准备的。

　　在这里，汤业国一直特别强调的就是要掌握核心技术，虽然等离子屏尚只掌握在日韩的6家企业手中，但在应用技术和软件配置方案，海信始终走在了前面，并在2003年就启动了产能超过30万台的等离子电视生产线，具备了大规模生产的能力。

　　从2004年10月开始，海信的平板电视已连续13个月排名国内第一，出口也名列前茅，2003年汤业国孤注一掷式的试验功不可没。

接手空调再获成功

　　在彩电业务取得成功后，海信集团为了其多元化的布局，开始大规模进军白电领域，90年代中期就开始进入空调领域，但海信当时引进的是日本的变频空调技术，但在市场推广中却面临着“曲高和寡”的问题，8年中经历了一些普通空调生产企业快速成长的诱惑，更经历了少数同行出于种种目的对变频空调的质疑、诋毁甚至设障，海信空调的整体规模一直难以取得突破，然而坚持的海信却始终没有放弃做大空调产业的想法。

　　然而这一想法得到落实还是从2004年汤业国出任海信空调公司总经理开始的，汤业国将做大空调业务当成全新的挑战，他说，“我个人就是喜欢挑战新的事物，没有什么不可能的，我当时向周董是立下了‘军令状’的。”

　　汤业国认识到，变频空调是海信的优势，是技术领先的真实写照，海信必须长期坚持和大力推广变频空调，这也是对中国社会的贡献。但只做变频空调由于技术和消费者接受能力的问题在短期内是很难做大规模的，况且从目前情况来看，定速空调占据中国市场的90％以上，因此也必须做好定速空调。但2004年的时候国内空调产能已经饱和，再投资建设新的生产基地纯粹是浪费，通过收购的方式来集中国内的闲置的生产线才是最好的方式。从2004年上任海信空调总经理开始，作大规模也是汤业国的愿望之一，事实也是如此，2004年海信空调比上年增长20％以上，2005年又比2004年增长50％以上。

　　2005年海信变频空调的市场占有率已经接近60%，成为国内首个变频家电联盟的召集人和标准的制订者，而青岛平度的生产基地已经远远不能跟上市场需求的增长需要，汤业国也开始在经济最为发达的长三角和珠三角寻找新的生产基地。

　　5月8日，海信空调收购了浙江先科空调位于湖州的生产基地，其占地200多亩，拥有6万多平米的厂房和库房，生产条件较好，周边配套资源也很丰富，此次海信入主后，投资5600万元，控股组建合资公司，一期年产能100万套，二期年产能200万套，生产全套的变频空调系列产品。

　　这次收购可谓神速，从双方洽谈签约到海信牌变频空调开始试生产，前后只用了13天，这也初步显示出汤业国敏捷的反应速度和干练的作风，同时海信空调在资本市场的长袖善舞才刚刚开始。

　　在完成长三角的布局后，汤业国一直在珠三角寻觅新的落脚点，之前海信曾考虑过在广东自建基地，然后不断出事的广东的空调企业为海信提供了新的机会，05年6月东洋TOYO空调因为资金链问题停产，曾考虑过收购其生产线，但由于东洋的生产线在技术层次和规模都难以满足海信的需求，所以选择了放弃。

　　05年7月科龙电器陷入了困境，这又为海信提供了机会，汤业国这次表示，绝对不能放过这样的机会。

入住科龙开创未来

　　2005年9月9日，海信空调与科龙电器原董事长签署股权转让协议，9月21日汤业国再挑重担，出任科龙电器总裁，10月17日，科龙举行的“2006年科龙营销战略与产品推介会”，汤业国第一次以新总裁的身份迎来全国的经销商和新闻媒体。

　　与以往的低调不同的是，这次汤业国显得自信无比，当天的经销商会议上，他高调亮出科龙2006年的新营销计划：产销冰箱450万台，空调300万套，这个目标乍看起来是那么的不切实际，但经销商却以当天的36亿元的巨额定单来回应汤的高调。

　　很快汤业国就给出了海信入主后的第一张成绩单：科龙冰箱10月份的销量创历史同期最高水平，比去年同期增长了24%；与9月份相比，科龙冰箱销量增长61.5%，空调销量增长124.7%，这显然出乎所有行业的预料。

对此，汤业国说：“海信是不打无把握之仗的，科龙既不是人们想象中的‘烂摊子’，也不是大家所谓的‘病龙’，对于我本人和海信集团来说，它是困难，但同时也是机会，不久的将来也将是块‘无价之宝’”。

　　汤业国的话是以实力为基础的，在通过预付货款的形式为科龙提6亿元的启动资金后，以营销见长的汤业国就点燃了“三把火”，外树形象、中抚渠道、内调架构。

　　随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前，那就是万众瞩目的“神六”飞天事件。于是，汤业国决定，以更高调的姿态进入，取得“神六”最高级别的冠名权，借助这一现成项目，展开猛烈的广告攻势——在央视各主要频道与凤凰卫视等有关“神六”的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。

　　在渠道安抚方面，汤业国并没有硬性将海信和科龙的渠道进行糅合，而是延用科龙原来的渠道，在经销商会取得36亿元的大单后，新科龙并没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品，并宣称未来将主推科龙、容声品牌。

　　汤业国指出，“海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响，与科龙的供应商、销售商迅速建立联系，恢复上下游对科龙的信心与支持，迅速恢复产能，使其重新回到良性运转的轨道。”

　　然而汤业国对科龙原来渠道的调整也显得很果敢，在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中，除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外，分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合，必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及，部分营销人员已确定被裁，降薪的风声不断传出，这也印证了汤业国此前的表态：“阵痛在所难免”。

　　新领导到位后，营销部门是其调整的重点：首先，撤销原有的大区总经理职位，由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理，借此减少职能层次，加强信息传达；其次，集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并；第三，撤掉一些二级城市的营销中心。

　　当然整合科龙并不是件容易的事，目前还有很多问题等待解决，汤业国肩上的担子依然很重。汤业国坦言，这次海信集团将整合科龙作为集团的“一号工程”，投入了大量人力物力财力，很多原海信空调的管理人员都是背井离乡、破釜沉舟，从青岛来到陌生的顺德，能否成功在此一举，而对于他本人来讲，这次挑战的难度和刺激性都是空前的，不成功则成仁。

2006年6月26日，汤业国当选为科龙电器新一届董事长，全面主持科龙这一中国制冷行业的领军企业集团。在海信入主科龙的一周年的时候，据报表分析，科龙解决了近30亿元的现金，其中偿还银行贷款近10亿元，偿还供应商近5亿元，上交税金3亿元，员工工资等现金7亿元等，并且据称2006年科龙能够实现盈利。在2005年，科龙亏损37亿元、企业全面停产和经营、社会和市场环境极其恶劣的“糟烂”摊子上，经过一年的时间，就发生了这样的变化。从这位山东汉子充满挑战欲望的眼神中，我们可以看到“新科龙”的美好未来。

校友——科龙电器董事长汤业国